Однако к концу х годов энтузиазм по поводу синергии прошел. Казалось, что сама идея хороша, но на практике все происходит не так. Компании часто использовали понятие синергии для того, чтобы оправдать действия, предпринимаемые по совсем другим мотивам. В основе стратегии приобретения новых подразделений у многих компаний лежали неправильные определения синергии и ее составляющих. Благодаря последним экономическим и технологическим достижениям, а также теоретическим разработкам в области конкуренции максимальные конкурентные преимущества будут получать те компании, которые смогут обнаружить взаимосвязи между разными, но действующими в смежных сферах подразделениями и выгодно их использовать. Но наличие единой стратегии не предполагает отказа от деления компании на бизнес-единицы; не предполагает она и отсутствия у каждой из них собственной стратегии.

Стратегии создания конкурентных преимуществ.

Сегментирование рынка концентрация на сегменте Рис. Матрица конкуренции по Портеру В матрице представлены три вида конкурентных стратегий: Лидерство в области издержек, или стратегия низких издержек. Эту стратегию выбирают крупные предприятия, способные охватить отрасль в целом. Основная идея:

Создание конкурентных преимуществ на уровне хозяйственных как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют.

Чаще всего под сегментом подразумеваются потребители, объединенные неким общим запросом. Следовательно, клиентов делят по группам. Если речь идет о частных лицах В2С , то потребителей обычно подразделяют по половому и возрастному признакам, уровню доходов, району проживания. Кроме того, в ход идут еще и социально-демографические признаки, например профессия, хобби и т. Если же говорить о продажах корпоративным клиентам В2В2 , то сегментация обычно осуществляется по месту в канале распределения: Численность организации — один из основных параметров для сегментации.

Под численностью обычно подразумевают оборот. Конкретные цифры узнать сложно, но, зная численность организации, вы сможете оценить, сколько товара проходит через эту компанию. Иногда маркетологи добавляют специфические параметры, по которым производится сегментация, например форму собственности. Существует своя специфика работы с коммерческими и государственными предприятиями, с иностранными компаниями. Далее классики маркетинга говорят, что следует выбрать конкретный сегмент и направить на него наши коммуникации — то есть с помощью рекламы, прямых контактов, обзвона и иных подобных мер начать предлагать свои услуги или товары.

Таким образом предполагается увеличивать объем продаж. Однако у такого подхода есть существенный изъян: Почему это должно быть для них выгодно?

Можно ли одновременно реализовать более одной стратегии? Моя задача при написании этой книги заключалась в том, чтобы представить такую концепцию фирмы, которая позволила бы заглянуть в самую суть конкурентных преимуществ и определить основы их устойчивости для компании. Книга написана в рамках теории компании, центральным моментом которой является ее экономическая деятельность. В какой бы отрасли ни приходилось конкурировать компании, она вынуждена осуществлять широкий круг самых различных видов деятельности: Стоимость продукта, его ценность для покупателя создается специализированными видами деятельности, более узкими, чем те, которые обычно рассматриваются в этом отношении, — как, например, маркетинг или исследования и разработки.

конкурентной стратегии на различных этапах отраслевой эволюции. . гическое планирование как разработка долгосрочного направления раз конкурентного преимущества, выраженного через показатели затрат и диф стратегии любой бизнес-единицы состоит в том, чтобы найти такую пози .

Поэтому другой вариант названия стратегии — лидерство в издержках [19, с. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Основное внимание менеджеров направлено на контроль затрат, при этом качество продукции ценового лидера не должно быть существенно ниже продуктов конкурентов.

Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, то есть это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности. Стимулом ее использования является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора.

Однако производство с низкими издержками — это нечто большое, чем движение вниз по опытной кривой. Предприятие должно использовать любую возможность для снижения затрат. Преимущества, связанные с наличием опытной кривой достигаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и действия других факторов, то есть эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов и соответствующих усилий менеджера.

Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта, а также продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы например, сигареты фирмы . Следовательно, преимущество в издержках необязательно означает низкие цены. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах.

Подробные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в табл. Стратегия дифференциации является второй стратегией создания конкурентных преимуществ.

Стратегия бизнеса: как найти свою

Инвестиционные возможности Другие значимые составляющие Под стратегическим потенциалом организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений.

Кроме того, потенциал организации существенно зависит от условий, в которых протекает ее деятельность, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании.

Анализ потенциала организации охватывает практически все сферы ее деятельности:

Понятие и классификация конкурентных преимуществ осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в компании путем продажи малорентабельных и неперспективных бизнес- единиц;.

Понятие и виды конкуренции. Конкурентное преимущество — это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. Конкурентное преимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг. Относительное преимущество конкурента обусловливается разными факторами. В зависимости от создаваемых преимуществ факторы конкурентоспособности подразделяются на две группы: Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации продукта.

Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами. Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве лидерстве предприятия издержках производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - эта стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления. Базовые стратегии конкуренции. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой конкурентной стратегии предприятия. Под деловой стратегией бизнес-стратегией понимается стратегия развития бизнес-единицы, или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке.

Деловые стратегии достижения конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество — это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. Конкурентное преимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг.

Относительное преимущество конкурента обусловливается разными факторами. В зависимости от создаваемых преимуществ факторы конкурентоспособности подразделяются на две группы:

из стратегических бизнес-единиц; б) синоним понятия «бизнес-стратегия» ; Разработка операционной стратегии необходима: а) для определения в) для определения методов создания конкурентных преимуществ при.

Задача создания или преобразования стратегии бизнес-единицы включает пять стадий: Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию бизнес-единицы? Определение масштабов деятельности. Каковы границы деятельности по координате продукции и рынка, то есть в какой области и как широко эта бизнес-единица будет расширять свою деятельность?

Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества? Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?

Для того, чтобы выявить возможности для создания конкурентного преимущества можно задать направляющие вопросы для мониторинга макросреды. При разработке системы цепочки ценности необходимо определить два основных компонента: Проектирование архитектуры цепочки ценности.

Конкурентные преимущества

Срок окупаемости Стимулирование , Стратегии диверсификации — Стратегии достижения конкурентных преимуществ — [ . С чем ассоциируются риски, связанные с каждой из них [ . Виды стратегий стратегия перехода страны на регулируемые рыночные отношения стратегия сохранения экосистемы стратегия повышения качества жизни стратегия развития отдельной отрасли стратегия фирмы , охватывающая все стороны ее деятельности стратегия социального развития коллектива фирмы стратегия достижения конкурентных преимуществ стратегия повышения качества товаров стратегия ресурсосбережения стратегия организационно- технического развития производства стратегия ценообразования и др.

Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

«Стратегический менеджмент» для направления - Менеджмент ( вторая .. Определение наиболее перспективных стратегических единиц бизнеса. конкурентных стратегий для создания конкурентного преимущества.

Наиболее важный момент - отчетливое понимание того, каким образом корпорация в целом создает стоимость за счет сильного брэнда, низкой стоимости капитала, синергизма между бизнес-единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т. Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут существенно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли. Поэтому, разрабатывая стратегию роста, необходимо отчетливо понимать, какие факторы наиболее значимы и каким образом ими можно управлять рис.

Разработка стратегии должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности: Процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около мес. Его основные этапы представлены на рис. Важный этап - формулирование видения. Точное представление об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компании правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований.

Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды и позиции компании, а также оценку способности компании реализовать свои стратегические намерения. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурентных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент компании должен подготовить отчет.

Факты, предположения и прогнозы, заявленные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов. На следующем этапе необходимо сформулировать стратегические альтернативы, которые отвечают на вопросы:

Как обойти конкурентов Малый бизнес в одиночку Формирование и развитие конкурентных преимуществ